mengelola konflik organisasi

Pengertian Konflik

Menurut kamus besar bahasa Indonesia konflik adalah percekcokkan, perselisihan, pertentangan. Konflik berasal dari kata kerja bahasa latin yaitu configure yang berarti saling memukul. Secara Sosiologis konflik diartikan sebagai proses social antara dua orang atau lebih (bisa juga kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan menghancurkan atau membuatnya tidak berdaya.

Jika dilihat definisi secara sosiologis, konflik senantiasa ada dalam kehidupan masyarakat sehingga konflik tidak dapat dihilangkan tetapi hanya dapat diminimalkan.

Definisi Konflik Organisasi

Ada beberapa pengertian konflik menurut beberapa ahli.

1. Menurut Taquiri dalam Newstorm dan Davis (1977), konflik merupakan warisan kehidupan sosial yang boleh berlaku dalam berbagai keadaan akibat daripada berbangkitnya keadaan ketidaksetujuan, kontroversi dan pertentangan di antara dua pihak atau lebih pihak secara berterusan.
2. Menurut Gibson, et al (1997: 437), hubungan selain dapat menciptakan kerjasama, hubungan saling tergantung dapat pula melahirkan konflik. Hal ini terjadi jika masing – masing komponen organisasi memiliki kepentingan atau tujuan sendiri – sendiri dan tidak bekerja sama satu sama lain.
3. Menurut Robbin (1996), keberadaan konflik dalam organisasi dalam organisasi ditentukan oleh persepsi individu atau kelompok. Jika mereka tidak menyadari adanya konflik di dalam organisasi maka secara umum konflik tersebut dianggap tidak ada. Sebaliknya, jika mereka mempersepsikan bahwa di dalam organisasi telah ada konflik maka konflik tersebut telah menjadi kenyataan.
4. Dipandang sebagai perilaku, konflik merupakan bentuk minteraktif yang terjadi pada tingkatan individual, interpersonal, kelompok atau pada tingkatan organisasi (Muchlas, 1999). Konflik ini terutama pada tingkatan individual yang sangat dekat hubungannya dengan stres.
5. Menurut Minnery (1985), Konflik organisasi merupakan interaksi antara dua atau lebih pihak yang satu sama lain berhubungan dan saling tergantung, namun terpisahkan oleh perbedaan tujuan.
6. Konflik dalam organisasi sering terjadi tidak simetris terjadi hanya satu pihak yang sadar dan memberikan respon terhadap konflik tersebut. Atau, satu pihak mempersepsikan adanya pihak lain yang telah atau akan menyerang secara negatif (Robbins, 1993).
7. 7. Konflik merupakan ekspresi pertikaian antara individu dengan individu lain, kelompok dengan kelompok lain karena beberapa alasan. Dalam pandangan ini, pertikaian menunjukkan adanya perbedaan antara dua atau lebih individu yang diekspresikan, diingat, dan dialami (Pace & Faules, 1994:249).
8. Konflik dapat dirasakan, diketahui, diekspresikan melalui perilaku-perilaku komunikasi (Folger & Poole: 1984).
9. Konflik senantisa berpusat pada beberapa penyebab utama, yakni tujuan yang ingin dicapai, alokasi sumber – sumber yang dibagikan, keputusan yang diambil, maupun perilaku setiap pihak yang terlibat (Myers,1982:234-237; Kreps, 1986:185; Stewart, 1993:341).

Perbedaan Pandangan Tradisional & Interaksi Mengenai Konflik

1. Pandangan tradisional (The Traditional View). Pandangan ini menyatakan bahwa konflik itu hal yang buruk, sesuatu yang negatif, merugikan, dan harus dihindari. Konflik disinonimkan dengan istilah violence, destruction, dan irrationality. Konflik ini merupakan suatu hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurang kepercayaan, keterbukaan di antara orang – orang, dan kegagalaan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan..
2. Pandangan interaksionis (The Interactionist View). Pandangan ini cenderung mendorong suatu kelompok atau organisasi terjadinya konflik. Hal ini disebabkan suatu organisasi yang kooperatif, tenang, damai, dan serasi cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, dan tidak inovatif. Oleh karena itu, menurut pandangan ini, konflik perlu dipertahankan pada tingkat minimum secara berkelanjutan sehingga tiap anggota di dalam kelompok tersebut tetap semangat, kritis – diri, dan kreatif.

Sumber-Sumber Utama Penyebab Konflik

Menurut Robbins (1996), konflik muncul karena ada kondisi yang melatar - belakanginya (antecedent conditions). Kondisi tersebut, yang disebut juga sebagai sumber terjadinya konflik, terdiri dari tiga ketegori, yaitu: komunikasi, struktur, dan variabel pribadi.

1. Komunikasi yang buruk, dalam arti komunikasi yang menimbulkan kesalah - pahaman antara pihak-pihak yang terlibat, dapat menjadi sumber konflik. Suatu hasil penelitian menunjukkan bahwa kesulitan semantik, pertukaran informasi yang tidak cukup, dan gangguan dalam saluran komunikasi merupakan penghalang terhadap komunikasi dan menjadi kondisi anteseden untuk terciptanya konflik. Struktur. Istilah struktur dalam konteks ini digunakan dalam artian yang mencakup: ukuran (kelompok), derajat spesialisasi yang diberikan kepada anggota kelompok, kejelasan jurisdiksi (wilayah kerja), kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan kelompok, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antara kelompok. Penelitian menunjukkan bahwa ukuran kelompok dan derajat spesialisasi merupakan variabel yang mendorong terjadinya konflik. Makin besar kelompok, dan makin terspesialisasi kegiatannya, maka semakin besar pula kemungkinan terjadinya konflik.

2. Karakteristik kepribadian yang menyebabkan individu memiliki keunikan (idiosyncrasies) dan berbeda dengan individu yang lain. Kenyataan menunjukkan bahwa tipe kepribadian tertentu, misalnya, individu yang sangat otoriter, dogmatik, dan menghargai rendah orang lain, merupakan sumber konflik yang potensial. Jika salah satu dari kondisi tersebut terjadi dalam kelompok, dan para karyawan menyadari akan hal tersebut, maka muncullah persepsi bahwa di dalam kelompok terjadi konflik. Keadaan ini disebut dengan konflik yang dipersepsikan (perceived conflict). Kemudian jika individu terlibat secara emosional, dan mereka merasa cemas, tegang, frustrasi, atau muncul sikap bermusuhan, maka konflik berubah menjadi konflik yang dirasakan (felt conflict). Selanjutnya, konflik yang telah disadari dan dirasakan keberadaannya itu akan berubah menjadi konflik yang nyata, jika pihak-pihak yang terlibat mewujudkannya dalam bentuk perilaku. Misalnya, serangan secara verbal, ancaman terhadap pihak lain, serangan fisik, huru-hara, pemogokan, dan sebagainya.

3. Perbedaan individu yang meliputi perbedaan pendirian dan perasaan. Setiap manusia adalah individu yang unik. Artinya, setiap orang memiliki pendirian dan perasaan yang berbeda-beda satu dengan lainnya. Perbedaan pendirian dan perasaan akan sesuatu hal atau lingkungan yang nyata ini dapat menjadi faktor penyebab konflik sosial, sebab dalam menjalani hubungan sosial, seseorang tidak selalu sejalan dengan kelompoknya. Misalnya, ketika berlangsung pentas musik di lingkungan pemukiman, tentu perasaan setiap warganya akan berbeda-beda. Ada yang merasa terganggu karena berisik, tetapi ada pula yang merasa terhibur.

4. Perbedaan latar belakang kebudayaan sehingga membentuk pribadi-pribadi yang berbeda Seseorang sedikit banyak akan terpengaruh dengan pola-pola pemikiran dan pendirian kelompoknya. Pemikiran dan pendirian yang berbeda itu pada akhirnya akan menghasilkan perbedaan individu yang dapat memicu konflik.

5. Perbedaan kepentingan antara individu atau kelompok Manusia memiliki perasaan, pendirian maupun latar belakang kebudayaan yang berbeda. Oleh sebab itu, dalam waktu yang bersamaan, masing-masing orang atau kelompok memiliki kepentingan yang berbeda-beda. Kadang-kadang orang dapat melakukan hal yang sama, tetapi untuk tujuan yang berbeda-beda.

Teknik-Teknik Utama Memecahkan Konflik

1. Integrating (Problem Solving). Dalam gaya ini pihak-pihak yang berkepentingan secara bersama-sama mengidentifikasikan masalah yang dihadapi, kemudian mencari, mempertimbangkan dan memilih solusi alternatif pemecahan masalah. Gaya ini cocok untuk memecahkan isu-isu kompleks yang disebabkan oleh salah paham (misunderstanding), tetapi tidak sesuai untuk memecahkan masalah yang terjadi karena sistem nilai yang berbeda. Kelemahan utamanya adalah memerlukan waktu yang lama dalam penyelesaian masalah.
2. Dominating (Forcing). Orientasi pada diri sendiri yang tinggi, dan rendahnya kepedulian terhadap kepentingan orang lain, mendorong seseorang untuk menggunakan taktik “saya menang, kamu kalah”. Gaya ini sering disebut memaksa (forcing) karena menggunakan legalitas formal dalam menyelesaikan masalah. Gaya ini cocok digunakan jika cara-cara yang tidak populer hendak diterapkan dalam penyelesaian masalah, masalah yang dipecahkan tidak terlalu penting, dan waktu untuk mengambil keputusan sudah mepet. Tetapi tidak cocok untuk menangani masalah yang menghendaki partisipasi dari mereka yang terlibat. Kekuatan utama gaya ini terletak pada minimalnya waktu yang diperlukan. Kelemahannya, sering menimbulkan kejengkelan atau rasa berat hati untuk menerima keputusan oleh mereka yang terlibat.
3. Avoiding. Taktik menghindar (avoiding) cocok digunakan untuk menyelesaikan masalah yang sepele atau remeh. Gaya ini tidak cocok untuk menyelesaikan masalah - malasah yang sulit atau “buruk”. Kekuatan dari strategi penghindaran adalah jika kita menghadapi situasi yang membingungkan atau mendua (ambiguous situations). Sedangkan kelemahannya, penyelesaian masalah hanya bersifat sementara dan tidak menyelesaikan pokok masalah.
4. Compromising. Gaya ini menempatkan seseorang pada posisi moderat, yang secara seimbang memadukan antara kepentingan sendiri dan kepentingan orang lain. Ini merupakan pendekatan saling memberi dan menerima (give-and-take approach) dari pihak-pihak yang terlibat.Kompromi cocok digunakan untuk menangani masalah yang melibatkan pihak-pihak yang memiliki tujuan berbeda tetapi memiliki kekuatan yang sama. Misalnya, dalam negosiasi kontrak antara buruh dan majikan. Kekuatan utama dari kompromi adalah pada prosesnya yang demokratis dan tidak ada pihak yang merasa dikalahkan. Tetapi penyelesaian konflik kadang bersifat sementara dan mencegah munculnya kreativitas dalam penyelesaian masalah.

Sumber Dari:

• Gibson, James L., et al., 1977. Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses. Alih bahasa oleh Adriani. Jakarta: Binarupa Aksara.
• Greenhalgh, Leonard, 1999. “Menangani Konflik”. Dalam A.Dale Timpe, (Ed.), Memimpin Manusia. Alih bahasa oleh Sofyan Cikmat. Jakarta: PT.Gramedia.
• http://id.wikipedia.org/wiki/Konflik

Read More

mengelola perubahan organisasi

Perubahan organisasi merupakan suatu fenomena kompleks sehingga seorang manajer tidak bisa melakukan suatu perubahan terencana secara langsung namun perlu perubahan secara sistematis dan logis agar memiliki suatu kesempatan realistik untuk berhasil. Tidak banyak individu atau organisasi yang menyukai adanya perubahan namun perubahan tidak dapat dihindari dan harus dihadapi. Untuk itu maka diperlukan satu pengelolaan perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut dapat diarahkan pada titik perubahan yang positif.

Perubahan dapat melibatkan hampir semua aspek dari suatu organisasi seperti dasar untuk departementalisasi, jadwal pekerjaan, rentang manajemen, rancangan organisasi, orang-orang di dalam organisasi itu sendiri dan lain sebagainya. Adanya permasalahan yang terjadi dalam sebuah organisasi menuntut suatu perusahaan untuk berubah agar kegagalan yang dihadapi dapat diantisipasi. Dorongan untuk berubah di pengaruhi oleh dua faktor yaitu, faktor eksternal organisasi dan faktor internal organisasi.

Langkah-langkah dalam proses perubahan menurut Kurt Lwein :

1. Unfreezing : yaitu proses penjelasan perubahan kepada individu yang akan terpengaruh oleh perubahan agar dapat memahami mengapa perubahan itu diberlakukan.
2. The Change it Self : yaitu perubahan itu sendiri yang di implementasikan  atau dihilangkan.
3. Refresing : yaitu proses penekanan dan mendukung perubahan sehingga ia menjadi bagian dari sistem.

Perubahan yang direncanakan berkaitan dengan upaya mengubah perilaku para individu-individu dan kelompok-kelompok organisasi, serta agen perubahan (para katalis) yang bertanggung jawab untuk mengelola kegiatan-kegiatan perubahan di dalam sebuah organisasi. Supaya organisasi dapat bertahan, maka perlu bereaksi terhadap perubahan-perubahan yang terjadi di dalam lingkungannya. Tujuan dari adanya perubahan yang direncanakan yaitu untuk memperbaiki kemampuan organisasi yang ada dalam menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungannya dan mengubah perilaku para karyawan dalam perusahaan tersebut.

SUMBER :

http://www.google.co.id/#hl=id&output=search&sclient=psy-ab&q=Mengelola+Perubahan+Organisasi

Read More

metode dan aplikasi pengembangan organisasi

METODE PENGEMBANGAN STRUKTUR 

1. MANAJEMEN BERDASARKAN SASARAN/MANAJEMEN BY OBJECTIVE (MBO)

Membantu menyediakan wewenang lebih besar bagi setiap orang untuk menentukan tujuan pekerjaan mereka 

2. SISTEM 4

Merupakan pendekatan yg diterapkan secara luas untuk mengembangkan karakteristik desain organik dalam suatu organisasi 

3. TEKNOLOGI DESAIN MAPS(multivariate analysis)

Metode mendesain organisasi berdasarkan hubungan yg dipandang perlu untuk melaksankan tugas individu

METODE PENGEMBANGAN PERILAKU

 

1. PROGRAM GERADI MANAJEMEN

Program yang mengkombinasikan pelatihan kepemimpinan dan latihan pengembangan kelompok. 

2. PEMBINAAN TIM

Suatu tehnik manajemen yg mencakupkan sejumlah metode spesifik untuk membentuk kerja tim yang efektif, baik didalam maupun di antara kelompok kerja.

3. PERENCANAAN KEHIDUPAN 

Suatu metode pengembangan yg mendorong dan memungkinkan orang orang memainkan peran aktif dalam memadukan karier dan aktivitas kehidupan mereka kearah hasil yang memuaskan

 4. PELATIHAN KEPEKAAN

Metode yang diterapkan secara luas untuk membantu orang orang mempelajari cara peningkatan ketrampilan antar pribadi mereka.

sumber:

 

http://firstsinz.blogspot.com/2012/04/metode-pengembangan-struktur.html

Read More

pengembangan organisasi

PENGEMBANGAN ORGANISASI
1. Pengertian Pengembangan Organisasi (OD)
a.Strategi untuk merubah nilai-nilai daripada manusia dan juga struktur organisasi sehingga organisasi itu adaptif dengan lingkungannya.
b.Suatu penyempurnaan yang terencana dalam fungsi menyeluruh (nilai dan struktur) suatu organisasi.
2. Mengapa Pengembangan Organisasi (OD) Perlu Dilakukan?
Dalam kenyataannya organisasi seringkali terjadi stagnan yang disebabkan keengganan manusia untuk mengikuti perubahan, dimana perubahan dianggap bisa menyebabkan dis equilibrium. Hal ini mengakibatkan patologi dalam organisasi sehingga perlu dilakukan evaluasi, adaptasi, kaderisasi dan inovasi.
Sebab-sebab penolakan/ penentangan terhadap perubahan adalah :
a.Security
Merasa tidak aman dengan kondisi baru yang belum diketahui sehingga perlu penyesuaian.
b.Economic (berkaitan dengan untung rugi)
Organisasi cenderung menolak perubahan karena tidak mau menanggung kerugian dengan adanya perubahan.
c.Psikologis dan budaya/kebiasaan
Ø Persepsi
Persepsi yang salah bisa menjadi sumber terjadinya sikap menentang terhadap perubahan.
Ø Emosi
Emosi akan menimbulkan prasangka sehingga cenderung menolak perubahan.
Ø Kultur
Berguna sebagai dasar dalam menilai hal-hal baru yang diterimanya.
Faktor –faktor penyebab dilakukannya pengembangan organisasi adalah :
a. Kekuatan eksternal
Ø Kompetisi yang semakin tajam antar organisasi.
Ø Perkembangan IPTEK.
Ø Perubahan lingkungan baik lingkungan fisik maupun sosial yang membuat organisasi berfikir bagaimana mendapatkan sumber diluar organisasi untuk masa depan organisasi.
b. Kekuatan internal
Struktur, sistem dan prosedur, perlengkapan dan fasilitas, proses dan sasaran bila tidak cocok akan membuat organisasi melakukan perbaikan. Perubahan organisasi dilakukan untuk mencocokkan dengan kebutuhan yang ada.
Didalam OD terdapat pendekatan integratif yaitu :
a. Adanya organisasi dan manajemen yang terencana ke arah organisasi dan manajemen yang manusiawi.
b. Adanya perkembangan konsepsi latihan kepekaan dan studi laboratorium. Pemikiran ini didahului oleh Kurt Lewin mengenai Counter Group bergeser pda Incounter Group. Hal ini dirasa tidak bisa membantu didalam prakteknya.
c. Pengembangan potensi manusia.
Geseran didalam OD terjadai pada nilai, proses dan teknologi.
a. Geseran / perubahan nilai yang dibawa OD diantaranya adalah:
Ø Penggunaan seluruh sumber-sumber yang tersedia.
Ø Pengembangan potensi manusia.
Ø Efektivitas dan kesehatan organisasi.
Ø Pekerjaan yang menarik dan menantang.
Ø Kesempatan untuk mempengaruhi lingkungan kerja.
Ø Penerimaan terhadap kemanusiaan.
Nilai yang dicari untuk mengembangkan OD adalah nilai yang dianggap tepat, benar dan baik dalam pengelolaan SDM.
b. Geseran proses meliputi:
Ø Proses efektif
Ø Proses manajemen
Ø Proses pelaksanaan kerja
c. Geseran teknologi yang diutamakan adalah teknologi yang bisa menjawab kualifikasi posisi manusia.

3. Karakteristik Pengembangan Organisasi
a. Keputusan penuh dengan pertimbangan.
b. Diterapkan pada semua sub sistem manusia baik individu, kelompok dan organisasi.
c. Menerima intervensi baik dari luar maupun dalam organisasi yang mempunyai kedudukan di luar mekanisme organisasi.
d. Kolaborasi.
e. Teori sebagai alat analisis.
4. Langkah-Langkah Pengembangan Organisasi
a. Penilaian keadaan.
b. Pemecahan masalah.
c. Implementasi.
d. Evaluasi.
4.1. ACTION RESEARCH (PENELITIAN TINDAKAN)
Action Research merupakan tindakan pemecahan masalah organisasi yang dilakukan dengan berbasiskan data maupun model-model teori.
A. Tahap Penilaian Keadaan.
Didalam mengembangkan action research pada pengembangan organisasi menggunakan pendekatan sistem yang terdiri dari 4 komponen (Karl Albrecht) yaitu:
1.Sistem sosial
a. Orang-orang yang menjadi anggota organisasi.
b. Kekuatan formal dalam organisasi.
c. Nilai-nilai yang hidup dalam organisasi.
d. Norma-norma.
e. Sistem ganjaran.
f. Iklim sosial.
g. Jaringan komunikasi.
2.Sistem teknik
a. Orang-orang sebagai faktor produksi.
b. Fasilitas-fasilitas yang dipakai dalam faktor produksi.
c. Sumber modal.
d. Bahan mentah.
e. Arus kegiatan/ kerja.
f. Metode dan prosedur kerja.
3.Sistem administrasi
a. Orang-orang yang melakukan aktivitas pekerjaan.
b. Struktur organisasi.
c. Unit-unit yangada dalam organisasi.
d. Media yang digunakan dalam penyampaian informasi.
e. Arus informasi.
4.Sistem strategi
a. Kelompok manajemen puncak.
b. Hubungan hierarkhi.
c. Sistem perencanaan.
d. Petunjuk tertulis tentang prosedur kerja.
e. Sistem informasi manajemen.
Selain 4 komponen pendekatan system diatas, untuk mengadakan penilaian keadaan dapat pula dengan mempertimbangkan gaya kepemimpinan dan pengembangan kelompok.
B.Tahap Pemecahan Masalah
1. Perumusan pemecahan masalah
a. Permasalahan yang hendak dipecahkan dicari gejala permasalahannnya.
b. Apakah yang harus diubah untuk memecahkan permasalahan tersebut.
c. Sasaran apa yang diharapkan dari perubahan dan bagaimana sasaran itu diukur.
2. Peroleh data.
3. Analisa data.
C. Tahap Implementasi
Didalam tahap implementasi ini ada 3 pendekatan yang bisa dilakukan yaitu:
1. Share power (karyawan/ staf dan pimpinan mempunyai posisi yang sama dalam pengambilan keputusan).
2. Delegated (seberapa jauh karyawan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan)
3. Unilateral (tidak melibatkan karyawan)
Sedangkan Albrecht menitik beratkan tahap implementasi pada model “gelandang eksekutif” yaitu yang melakukan pengembangan dalam organisasi adalah pihak eksekutif (top manajer) dimana setiap anggota top manajer harus memberikan perhatian dan tanggungjawab pada pelaksanaan kerja. Tugas dari gelandang eksekutif itu sendiri adalah:
a. menyetujui agar setiap pekerjaan dapat dilaksanakan.
b. Meminta sumbangan pemikiran dari berbagai eksekutif.
D.Tahap Evaluasi
Tujuan :
1. Kesinambungan program.
2. Usaha membandingkan hasil dengan aktivitas yang dilakukan.
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam tahap evaluasi:
1. Peninjauan Program.
Artinya setiap kegiatan harus dikaitkan dengan keseluruhan program.
2. Menentukan fakta baru.
Artinya harus melihat kembali 4 komponen pendekatan sistem.
Ø Sistem sosial (menyangkut norma dan nilai yang tumbuh dalam organisasi)
Ø Sistem teknik (menyangkut perubahan dan mencari nilai positif dari perubahan).
Ø Sistem administrasi (berkaitan dengan informasi dari pimpinan ke staf/karyawan atau sebaliknya apakah ada hambatan atau tidak).
Ø Sistem strategi.
Keempatnya dikaitkan dengan meningkat atau menurunnya produktivitas sehingga akan dapat diketahui berhasil atau tidaknya tujuan organisasi.
3. Mementingkan yang positif.
4. Lebih memfokuskan pada hal-hal yang sedang berlangsung.
5. Menciptakan penghargaan dan keyakinan bahwa keadaan akan menjadi baik.


sumber:


http://antomonank.blogspot.com/p/pengembangan-organisasi.html

Read More

proses sosialisasi praktek

Sosialisasi merupakan proses belajar individu untuk mengenal norma-norma serta nilai-nilai sosial sehingga terjadi pembentukan sikap untuk berperilaku sesuai dengan tuntutan atau perilaku masyarakat. Dalam setiap organisasi selalu terdapat proses sosialisasi. Salah satunya adalah yang terjadi pada karir seseorang yang membutuhkan proses sosialisasi agar dapat meningkatkan karirnya tersebut ke jabatan yang lebih tinggi.
Karir menurut Edwin B. Flippo dalam bukunya Personal Management merupakan serangkaian kegiatan pekerjaan yang terpisah tetapi ada hubungannya, yang memberikan kelangsungan, kedudukan dan arti dalam riwayat hidup seseorang. karir menunjukkan perkembangan para pegawai secara individual dalam jenjang jabatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam suatu organisasi. individu sebagai anggota organisasi tentunya mempunyai keinginan untuk mengembangkan diri mencapai karir yang diinginkan dan mempunyai jalan sendiri untuk mengembangkan karir yang melekat pada dirinya. pengembangan karir sangat diharapkan oleh setiap karyawan, karena dengan pengembangan ini akan mendapatkan hak-hak yang lebih baik dari apa yang diperoleh sebelumnya baik material maupun non material seperti kenaikan pendapatan, perbaikan fasilitas dan sebagainya. Sosialisasi merupakan proses belajar individu untuk mengenal norma-norma serta nilai-nilai sosial sehingga terjadi pembentukan sikap untuk berperilaku sesuai dengan tuntutan atau perilaku masyarakat. dalam setiap organisasi selalu terdapat proses sosialisasi. salah satunya adalah yang terjadi pada karir seseorang yang membutuhkan proses sosialisasi agar dapat meningkatkan karirnya tersebut ke jabatan yang lebih tinggi.A. Program evaluasi prestasi

proses sosialisasi praktek
Sosialisasi adalah suatu proses ketika seorang anak belajar untuk menjadi anggota yang berpartisipasi dalam masyarakat. Yang dipelajari dalam proses sosialisasi adalah peran, nilai dan norma sosial. Pembentukan diri seseorang terjadi melalui proses pengambilan peran melalui tiga tahap pengembangan yaitu play stage, game stage, dan generalize other.
Dalam sosiologi kepribadian merupakan produk sosial, oleh karena itu sosiologi dijadikan faktor pembentukan kepribadian dan tidak cenderung melihat faktor warisan biologis dan lingkungan fisik.
karier yang efektif  untuk menata karir dengan sukses, orang memakai berbagai cara. Ada yang menatanya melalui kerja keras, lewat jenjang pendidikan, mulai dari bawah, kejujuran, dedikasi, loyalitas, keterampilan, tanggung jawab, dan sebagainya. Yang jelas, sukses dalam berkarir bukanlah suatu kebetulan, pasti ada yang melatarbelakanginya.

Berikut ini adalah beberapa syarat menata karir yang efektif :

a.VisiVisi adalah seni untuk melihat sesuatu yang tidak dapat dilihat dengan mata (vision is the art of seeing thing invisible). ssesuatu di sini bisa berupa prediksi-prediksi peluang organisasi untuk dijadikan halauan, gol, sasaran organisasi sehingga memudahkan untuk menentukan strategi organisasi yang tepat, membuat perencanaan dan mengimplementasikan dalam kegiatan organisasi. Penentuan visi menjadi tugas dan tanggung jawab top manajemen. Jadi, bila anda ingin menata karir menuju top manajemen, berarti anda harus memiliki visi.

b. KeseimbanganNilai keseimbangan dalam segala hal, diperlukan. bila anda tidak mengontrol keseimbangan dalam kegiatan, akan menimbulkan kegagalan, penyimpangan, kekecewaan dan sebagainya. Sebagai contoh, keuntungan seimbang dengan modalnya, sedangkan keinginan dengan usahanya, cita-cita dengan kemampuan, begitu pula hasil dengan pengorbanan, dan sebagainya.arti lain dari balance adalah adil. adil merupakan salah satu karakter pemimpin. bila tidak bisa berbuat adil, anda tidak akan meraih reputasi dan dukungan dari anggota organisasi.c. EnergiEnergi adalah kapasitas diri kita untuk melakukan suatu tindakan yang diperkuat oleh niat yang besar. kapasitas tenaga, talenta, daya pikir, keterampilan merupakan sesuatu yang harus dimiliki bila kita ingin menata karir kita sampai batas akhir/puncak.kinerja seorang tenaga karir akan dinilai dari tinggi rendahnya produktivitas yang dipengaruhi oleh kapasitas tenaga (kuantitas hasil, talenta, dan daya pikir). sedangkan kapasitas keterampilan dilihat dari satuan kecepatan dan kualitas.

B. Metode memperkecil kesalahan

Pengembangan karir meliputi perencanaan karir (career planning), dan manajemen karir (career management). Memahami pengembangan karir dalam sebuah organisasi membutuhkan suatu pemeriksaan atas dua proses yaitu bagaimana masing-masing individu merencanakan dan menerapkan tujuan-tujuan karirnya dan bagaimana organisasi merancang dan menerapkan program-program pengembangan karir atau manajemen karir. Perencanaan karir adalah suatu proses dimana individu dapat mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan karirnya. Sedangkan manajemen karir adalah proses dimana organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang bermutu untuk memenuhi kebutuhan dimasa yang akan datang.

Setiap karyawan yang ingin meniti karirnya diperlukan adanya perencanaan karir untuk menggunakan kesempatan karir yang ada. disamping itu adanya manajemen karir dari organisasi untuk mengarahkan jalur-jalur karir karyawan. Perencanaan karir berfungsi untuk menentukan tujuan peningkatan karyawan secara sistematis. Peningkatan karir harus dilalui dengan penyusunan prasyarat yang harus dimiliki oleh seorang karyawan untuk mendukung peningkatan karirnya. dalam pelaksanaan tanggung jawab peningkatan karir seharusnya diterima bukan sekedar promosi ke jabatan yang lebih tinggi, tetapi sukses karir yang dimaksud adalah seorang karyawan mengalami kemajuan dalam bekerja, berupa perasaan puas dalam setiap jabatan yang dipercayakan oleh organisasi. Selain itu, sukses dalam peningkatan karir yang berarti karyawan mengalami kemajuan dalam bekerja adalah meningkatkan keterampilan sehingga lebih berprestasi.

sumber : http://apriliana-semester3.blogspot.com/2012/04/proses-sosialisasi-dan-karier.html

Read More

evaluasi prestasi

Pendahuluan

I.                   Latar Belakang Masalah

Evaluasi sistematik dan formal atas prestasi kerja karyawan &    potensi pengembangannya dimasa depan. E.P digunakan dalam arti luas untuk menilai & mengembangkan bawahan, dalam arti lebih khusus bertujuan motivasional, meningkatkan pengetahuan, riset, promosi, pelatihan dan pengembangan.Langkah penting untuk mengembangkan program evaluasi prestasi         adalah penentuan kriteria. Kriteria adalah ukuran bergantung/prediktif untuk menimbang keefektifan karyawan. Kriteria yg baik harus relevan, stabil, dapat membedakan karyawan yg diharkat dan praktis.

II.                Rumusan Masalah

·         Program Evaluasi Prestasi

·         Metode Memperkecil Masalah

·         Teknik Evaluasi Prestasi

Pembahasan

I.                   Program Evaluasi Prestasi

·         Skala Pengharkatan Grafik

Bentuk evaluasi dengan menggunakan skala yang dipakai pengharkat  untuk memeriksa kebenaran pengharkatannya

·         Esei Deskriptif

Evaluasi prestasi mengharuskan pengharkat untuk menguraiakan titik kekuatan dan kelemahan setiap pegawai yang diharkat

Semua prosedur ini sering menghasilkan kesalahan pengharkatan.

Kesalahan yang umum adalah :

1.      Kelunakan dan kekauan pengharkat.

2.      Efek halo

3.      Kecondongan memusat

4.      Peristiwa terakhir

II.                Metode Untuk Memperkecil Masalah

 

Ada setidaknya tiga metode untuk memperkecil masalah, yaitu :

·         Peniadaan istilah seperti rata-rata dalam skala

·         Mengharuskan pengharkat untuk mengharkat sejumlah kecil individu

·         Melatih pengharkat untuk mengenali kecenderungan kesalahan yang umum

III.             Teknik Evaluasi Prestasi

·         Skala pengharkatan berdasarkan perilaku (BARS)

Merupakan bentuk evaluasi yang menggunakan kejadian kritis/contoh perilaku kerja khusus untuk menentukan berbagai tingkat prestasi.

·         Manajemen berdasarkan sasaran (mbs) atau penyusunan tujuan.

Melibatkan pertemuan atasan-bawahan guna membicarakan dan secara bersama-sama menyusun sasaran bagi bawahan untuk jangka waktu tertentu.

·         Teknik pusat penilaian

Serangkaian latihan dimana para calon untuk promosi, pelatihan atau manajerial lain selama 2 / 3 hari sementara diamati dan diharkat

Wawancara balikan evaluasi prestasi merupakan bagian esensial dari setiap program balikan menyediakan informasi tentang bagaimana pandangan orang lain terhadap prestasi kerja pegawai yang diharkat. Bagian yang lain pengakaitan prestasi dan kemajuan dengan mengembangkan karier.

Kesimpulan

     Dalam evaluasi prestasi ada setidaknya tiga hal yang harus diperhatikan yaitu program evaluasi prestasi, metode memperkecil masalah dan teknik evaluasi prestasi. Namun Langkah penting untuk mengembangkan program evaluasi prestasi adalah penentuan kriteria. Kriteria adalah ukuran bergantung/prediktif untuk menimbang keefektifan karyawan. Kriteria yg baik harus relevan, stabil, dapat membedakan karyawan yg diharkat dan praktis.

Sumber :

http://www.scribd.com/doc/86179003/organisasi

Read More